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第八十三章 企业文化

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“超市开业!当然是越早越好了,上架铺货要多少天完成?”李利说道。

“上架铺货很快,几天的时间就可以完成了。”陈雪说道。

“行!那就定在下周的星期天开业吧,星期天大家都有时间,力争做到开门红,另外宣传工作一定要做到位,我们的超市是辐射整个步吉镇区的,免费接送这个一定要好好的宣传一下。”李利说道。

“好!免费接送,我们肯定会重点宣传!”陈雪点了点头说道。

“另外!开业当天的特价商品也要尽快确定下来,印刷在广告宣传单上,还有会员卡,开业期间购物满三十八元,免费赠送会员卡,单独办理会员卡要缴纳二十元,这个免费赠送会员卡的机会只有三天,三天之后想办会员卡的,就要缴纳二十元钱。”李利又交代道。

“把每周四定为会员日,推出一些优惠力度大的专供会员商品,吸引更多的顾客,成为我们超市的忠实会员。”

“这个专供会员商品每周进行轮换,你要和那些供货商谈好,让他们必须配合我们的营销策略,这其实也是一种对他们产品的一种推广活动,是能够起到很好的广告宣传效果的。”

李利一边交代陈雪,做好开业前的准备工作,一边来到了二楼,已经完成了装修工作的超市区,看到生鲜区的柜台,货架都已经摆放好子,工人正在进行最后的清洁打扫工作,一些标示牌也都悬挂好了。

生鲜区的铺货工作显然不会这么早就开始,必须是开业前的最后一天晚上,只有这样才能保证开业的时候,生鲜食品的绝对新鲜。

其它的超市区,一排排的货架也都摆好了,一些超市的自营商品,已经开始摆上货架了。

整个超市区看起来干净整齐,李利看过之后非常的满意,看来陈雪还是挺有能力的,李利心里也就放心了。

就是不知道超市开业当天,能够创造一个多少的营业额了。

六千平方米的卖场已经不算小了,绝对称得上是大型超市卖场了,但和一万几千平米的超大型超市,又还有很大的差距。

到底开业当天能有多少的营业额,李利现在也无法预料,以后能保持多少稳定的营业额,李利也无法预料。

但每天只要不低于三十万的营业额,李利就已经可以接受了,低于这个数字,就有点难以接受了。

毕竟已经有珠玉在前,日日鲜生鲜超市一千平方米的营业面积,可以做到日营业额八到十万元,六千平方米打个对折,也要有三十万元每天的营业额左右吧?

况且六千平方米的大卖场,工作人员就有一百多人,加上场地租金,水电费和交税,每天接送顾客的营运成本,办公费用,设备损耗等,每月要支出的费用可不少。

虽然房产物业是属于李利个人的,但租金也是要计入营运成本中的,如果每日的营业额太低了,那利润就会太少了,除掉成本也就赚不到多少钱了。

“对员工的岗位培训工作进行得怎么样?”李利对陪同他视察超市准备情况的陈雪问道。

“培训工作是由我亲自进行的,目前基本上已经达到了合格的要求了,随时可以进入岗位正式工作。”陈雪说道。

“我知道你在握尔玛工作了几年,对握尔玛的管理模式非常的熟悉,有着丰富的大型超市管理工作经验,但我们利华超市和握尔玛的情况,并不是完全一样的,所以你不能把握尔玛的管理模式和经验,完全照搬到我们利华超市来。”李利告戒道。

“我也不是说握尔玛公司的管理模式和经验不好,但未必适合我们国内的实际情况,很容易出现水土不服的现象,这一点你可要注意一下。”

“要注意重视培养我们自己的企业文化,可以借鉴握尔玛公司的企业文化,但一定不能照抄握尔玛的企业文化。”

事实证明,握尔玛公司忽视了华夏的本土化策略,握尔玛曾经幻想在华夏,复制它在世界各地的每家分店,都采用的一贯的经营模式和文化理念,但却屡屡遭到失败。

这里的问题在于:制度可以重新建立,文化却不可能被简单地复制。

因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的,企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀,它渗透于企业每一名员工思想中。

如同样是接受顾客至上的思想教育,同为握尔玛的员工,表现却有可能截然不同,所以,企业文化的问题才是握尔玛管理中,所出现的许多现象背后的症结所在。

情况表明,握尔玛在本土化的过程中显得水土不服。

可以说,如果说物流问题是握尔玛的硬伤,那么在华夏“形似神不似”的企业文化,则是握尔玛的内伤。

失去了自身优秀文化的握尔玛,还是那个世界第一的沃尔玛吗?

硬伤可以用其他办法暂缓痛楚,而内伤却是致命的隐患。

事实一再忠告握尔玛:别把眼光都投向于战略和扩张,而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设,这也是它核心能力中最有价值的部分。

现代管理学理论普遍认为,海外企业最核心的战略,就是实现本土化,它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面,完全融入当地社会的过程,它有利于跨国公司降低海外派遣人员,和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪,有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。

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